企业如何理解和实施领导力的“组织化” 如何开展“组织化领导力”建设并使之有效落地，已经成为转型企业“必须打赢的仗”。企业对领导力的“组织化”理解与实施应着重从如下几个方面入手。 　　领导力是“系统”：领导力作为组织核心能力的重要组成部分，不是简单地散存于企业管理者的身上，它是一个无形的“生命体”，活生生地存在于组织这个机体之中：不同的组织层级、不同的部分或业务单元在领导力的整体构成上都是这个系统的一部分。某一部分的缺失或不到位，都将对系统相关联的部分带来直接的影响。比如，企业总部在愿景领导力方面的不具备，将直接导致下属子企业或事业板块在领导力的明确性方面不足；反之，则会挑战总部在统领多元化业务方面的整体愿景把握能力。 　　领导力是“流程”：领导力是组织中继“信息流”、“资金流”以及“工作流”之外的又一核心“流”。组织中的各项流程如果离开了“领导力流”，就会肢解企业、延缓反应。因此，建立起正式或非正式的领导力沟通流程，为管理者提供健康、正式的情绪释放渠道，打造“及时复盘”的平台，使领导力流程问题“不过夜”、“不堆积”，企业的管理者将在身心上获得极大的疏导与释放。某企业的明星销售总监，虽有十几年的辉煌销售业绩，却突然提出辞职，也并未加盟竞争对手，而是远赴西藏、尼泊尔等地寻求高僧开导、慰藉，起因竟然是长期积压在心头的工作中“细小的不愉快”。 　　领导力是“实务”：领导力不是简单的哲思，也不是短期的、突击式的“行动学习”，因为这些根本上都是“向外寻找”、脱离了组织情境的临时“抱佛脚”之举。真正的领导力，如庄子之“道在瓦砾中”，无时无刻不存在于组织的具体实务中。离开了每天领导力的真实“发生场”，忽视正在发生的领导力问题，只能说在把握领导力修炼的“道”方面我们是舍近求远了。这也是为什么，每次领导力激情培训后，学员们都会纠结一番，“感动、心动后，就是没有行动！”因此，领导力本身就是“实务”。为此，作为起步，在日常的战略决策会议、经营分析会、重大行动推进会等互动过程中，设置外部观察员或内部引导师，对现场进行实时把控、推动与复盘，是将领导力植入“野战（Fieldwork）”并使之成为常态的有效手段。 　　领导力是组织核心能力的重要组成部分，而“组织化”是领导力的灵魂！从这个意义上说，领导力绝不是个体管理者们的“清修”或“静修”可以完成的，它根本上是一项需要“群修”才能成功的独特能力，它是个体的，但更是组织的。如此，一个组织实现从“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升华与跨越是可期的，其“二次创业”或“三次转型”的成功也定是“随需可成”的。